О феномене выгорания, лайфхаках против него и об эмоциональном метаболизме бизнеса — в большой беседе с Еленой Махота, экспертом в области организационной, командной и персональной эффективности.

На распутье

— Елена, выгорание — очень распространенная, даже по-своему «модная» напасть. А от чего она случается?

— У понятия «выгорание» есть несколько толкований, мы их в дальнейших беседах последовательно разберем, но в чем все единодушны, так это в определении причинного контекста. С причин и начнем разговор. Выгорание происходит на фоне стресса и, как процесс, задается стрессом. А стресс — это сбой концентрации в силу резкой потери самоконтроля и утраты основной жизненной цели. Если человек осознает, что он перестал влиять на осуществление своей основной цели, у него теряется концентрация. Ему становится сложнее делать что-то результативное. А счастье — это именно ощущение успеха, предметного  результата. Нет ощущения результативности — и возникает, условно говоря, два «сюжетных хода».

— Как с тем камнем на картине «Витязь на распутье»?

— Именно. Либо человек включает свою защитную реакцию и борется за то, чтобы не потерять осмысление оставшихся целей. И включает стратегию защиты. Но оборона — это тоже расход сил. Чем интенсивнее он защищается, тем меньше у него концентрация. И тем быстрее приходит то злополучное состояние, которое и зовется выгоранием. Человек перестает видеть выходы из положения, перестает видеть тоннели возможностей. Что бы я ни делал, что бы ни предпринял — все не нравится. Человек теряет и главную цель, и структуру промежуточных целей — перестает их видеть, перестает понимать. 

— А второй путь для «витязя» — каков он?

— Второй путь — это преобразующая стратегия. Это не защитные действия, это уже более активный механизм. Вместо того, чтобы защищать потерю, человек пытаеся вернуть утраченное, возвращается к более простой формулировке — к осознанию ближней цели, той самой, которая «здесь и сейчас». Он структурирует ближние цели, цели средней дистанции — без дальних замахов. Он погружается в проживание происходящего. Он включается в конкретику повседневной рабочей деятельности. И чем больше, чем детальнее у конкретного человека структура его целей, тем меньше он подвержен выгоранию. У него для этого есть главный навык: в стрессовой ситуации он уходит из хаотичного пространства переживаний в пространство конструктивное — в структуру своих целей.

Сколько людей, столько и «пожаров»

— Выгорание боссов отличается от выгорания линейных сотрудников?

— Если совсем уж научно рассуждать, этот процесс вообще у каждого человека индивидуален. Насколько индивидуален сам человек. Но некоторая типизация, конечно, есть. Говоря про выгорание у руководителей, важно сразу определится с образом: какой типаж «выгорающего» мы имеем в виду — наемного руководителя бизнес-проекта или его собственника. Отдельная проблематика — руководители среднего звена. Типологический ряд очень широк. Лично я — эксперт по организационной, командной и персональной эффективности. Я работаю или с самими собственниками, или с их бизнес-структурой. Это разные типы аналитической работы, но в итоге выясняется — где, в какой точке может произойти выгорание, потеря эффективности. Основной метод — это перевести потерю эффективности в комплекс целей.

— То есть осмыслить проблему и превратить ее в структуру?

— Да, создать для ситуации структурный «противовес». А дальше к взаимно упорядоченным целям подыскиваются методики, техники. Это, как говорится, уже технологическая конкретика. Или, как говорят системотехники, «харды», «железо».

— Забавно, что профсленг похож на компьютерный…

— Это неудивительно. И там, и тут динамические системы, системные процессы. К слову, не стоит забывать и про эмоциональную конкретику — за каждым бизнес-процессом стоит эмоция живого человека, будь это управленец среднего звена, топ-менеджер или собственник компании. Если хорошо видеть эмоциональную карту человека и понимать многофакторность его переживаний, можно прицельно и вовремя настроить инструмент на работу со стрессом и выгоранием. Причем настроить не только на преодоление уже проявившейся проблемы, но и на профилактику.

— Это как у медиков? Лучшее лечение — профилактика?

— Да, именно. Очень часто работают не с причиной, а со следствием. А само словосочетание «причинно-следственная связь» ведь не случайно такую форму имеет. Вот, например, собственник бренда оглашает проблему: бизнес идет, доходы есть, но драйва нет и ничто не радует. Да, сказано расплывчато. Люди вообще часто бывают очень неконкретны в формулировании своих эмоций. Но надо разбираться — почему и ради чего открылся этот бизнес, за что переживает человек, сказавший эти слова. До всего этого можно докопаться. Не без труда, в долгих диалогах, но можно. Например, если бизнес открылся с преобладанием творческой мотивации («мне нравится созидать, мне хочется созидать»), тогда да — проблема описывается именно как выгорание, близка к типологии выгорания. А если первичные цели сугубо рыночные, монетаристские (региональная и международная экспансия, расширение товарной линейки, капитализация бренда) — это тоже выгорание, но проблема находится в большей степени в сфере бизнес-технологий. Человек не находится в поле личностной рефлексии, как в первом случае, а переживает, что у него что-то конкретное не получается. Такие переживания более предметны. И для них в принципе легче найти «харды».

— В найме может быть заложена профилактика выгорания?

— Не просто может, она должна быть там заложена. Она закладывается буквально на старте этого процесса — в ходе беседы с собственником. Сначала в детальной аналитической беседе выясняются и проговариваются цели проекта. А дальше мы выходим на те компетенции, которые нужны, чтобы эти цели воплотить. И с учетом того, что психотипы и темпераменты босса и потенциальной команды могу критически различаться, даже если компетенции идеально подходят.

— Монетаристская мотивация менее почетна, чем креационистская?

— Думаю, вообще не стоит говорить о них оценочно. И то, и другое внушает уважение. Да, нередко бизнесы вырастают из хобби и несут высокий эмоциональный заряд. Высокая эмоциональность бизнес-замысла — вообще очень интересный  феномен. Она означает, что человек ушел от своей истиной цели. И владелец с гиперэмоциональным зарядом может совершать странные управляющие действия — например, принимать на работу людей за одни параметры, а увольнять за то, что даже в оценочной шкале изначально не значилось. Такие неверные решения именно в сфере «человеческого фактора» могут накапливаться и продуцировать выгорание. По этой причинно-следственной тропе немало успешных бизнесов пришли к упадку и закрытию — собственник совершал много радикальных, смелых, как ему казалось, управленческих действий: смело нанимал новичков, смело с ними расставался, но обилие и пылкость этих действий не перерастали в качество. И случалось даже не выгорание, а перегорание — проект как бы выжигал сам себя.

— Гиперпассионарное отношение к бизнес-проекту вредно?

—  Эмоциональность и одухотворенность бизнесу не вредит в умеренной дозировке. А в избыточной —  да, вредно. И еще весьма опасен эмоциональный зазор между собственником-пассионарием и сотрудниками. Например, смотришь на коллектив, а у там у большинства ситуация пассивно-ситуативная. То есть человек работает тут по воле обстоятельств: рядом с домом, на транспорт тратиться не надо, можно на обед домой ходить. Или вот так: работа не нравится, но платят терпимо, а у меня два кредита, нужно же где-то деньги брать… И в общем, все нормально, люди работу свою делают, бизнес окупается. Но прибыль малая или околонулевая. И постепенно «надрыв» у собственника возникнет и в монетаристской, и в творческой плоскости — вне зависимости от того, какой тип мотивации конкретно у него преобладает.

Рекультивация пепелища и копилка радости

— Возвращаясь к указателям с распутья — стратегия защиты, обороны нерезультативна?

— Скажем так, она более затратная. Большая часть энергии тратится на удержание позиций. Вторая стратегия подразумевает продвижение, потому она более экономна. Просто базовые точки, «станции» этого продвижения нужно обозначить конкретнее. Недаром она называется стратегией преобразования. То есть большую суперцель мы переосмысляем и преобразуем в цепочку малых целей. С детализированными условиями достижения: за такой-то период, с такими-то затратами, с такой расчетной результативностью (желательно в предметно-числовом воплощении). И одна из этих малых целей — вернуть себе свое ресурсное состояние. Во-вторых, нужно будет включить более отстраненный взгляд на ситуацию. А значит, более панорамный и более аналитический. Это и есть путь к выходу из стресса. И на этом пути очень важно держать темпоритм.

— А какая у этого темпоритма единица измерения?

— Сутки, календарный день. Каждый день из семи. Ни один день не должен быть потерян, потрачен на прострацию. Каждый день — череда локальных задач, которые должны быть выполнены. Без отговорки «сегодня на это нет настроения, сделаю это завтра». Оно, настроение, и завтра не появится. Поэтому «сегодня» — понятие безусловное.

— Это, получается, насилие над своим я?

—  Чтобы это не ощущалось как самоистязание, цепочки повседневных задач нужно строить творчески, не монотонно. То есть, чередовать сугубо трудовые, технологичные задачи с коммуникативными — пообщаться с сотрудниками, например. Не в режиме планерки или отчета, а более непринужденно. В итоге вы не только получите эффект переключения, но и углубите познания о своем коллективе. Разумеется, делать это надо естественно, а не в режиме «так, с 15:00 до 15:30 говорим по душам в холле, явка обязательна». Если преобразующая стратегия простроено вдумчиво, без недомолвок в диалоге с самим собой, она в итоге станет той «серфинг-волной», которая вернет вас в ресурсное состояние. Преобразующая стратегия построена на идее контроля целей и действий. А стресс — это, напротив, неподконтрольность целей и действий. Когда тебя несет волна, но не ты ее создал и не ты ей управляешь.

— То есть, говоря серфинг-аналогиями, суть преобразующей стратегии — самому создать и направить «несущую волну»?

— Да, пожалуй. Осмыслить выход из стресса, провоцирующего выгорание, как динамическую структуру. И, конечно, нужна энергия. А для получения этой энергии в блиц-список задач нужно включать задачи и цели, воплощение которых принесет радость. Радость — это очень мощная батарейка. К слову, неплохой ход — завести специальную компактную книжечку для ежедневной фиксации таких радостных событий. Да, звучит немножко в стиле западной девчачьей прозы — «дорогой дневник, могу сказать лишь тебе» — все такое. Тем не менее действует. Проверено. И пусть такая книжица, эта «копилка радостей» будет визуально нарядной, пусть радует глаз. Для предмета с такой миссией это важно. Причем важно не путать ее с дневником — она не для фиксации печалей и фрустраций (как типичные подростковые дневники), это именно копилка счастья.

— А во что сокровища этой копилки можно конвертировать?

— Оно конвертируется в обновленный тонус. И в новое решение.