Автор концепции «Зрелое лидерство», бизнес-тренер, ведущая стратегических сессий Евгения Климова в рамках бизнес-завтрака в центре бизнес-мастерства «Харизма» рассказала о причинах выгорания сотрудников, о том, почему основной удар приходится на средний менеджмент, и как можно снизить вероятность выгорания.

«Нужно все и сразу»

—  Евгения, одной из актуальных и больных тем для бизнеса сегодня является выгорание. У многих компаний малого и среднего бизнеса уже нет ресурсов, чтобы нанимать новых сотрудников, и поэтому задачи толстым слоем размазываются по существующему коллективу. Наблюдаете ли вы этот тренд? Для кого он более характерен?

— Сегодня о выгорании больше всего говорит молодежь. Я смотрю на них: вроде ничего не делали, а уже устали. Иногда мне кажется, что в них переродились наши бабушки и дедушки, которые всю свою жизнь впахивали, а сейчас переродились в этой жизни, чтобы отдохнуть. Другого комментария по этой ситуации у меня просто нет.

Но молодежь — это отдельная история, ирония. На мой взгляд, гораздо хуже ситуация, когда выгорают наши коллеги. Я очень много работаю с компаниями, в том числе в разных странах, и могу сказать, что выгорание — это не только российская проблема. Лично я первый раз с этим столкнулась в 2008 году. Одна из моих сотрудниц пришла и сказала, что больше не может работать, что все бросает и уходит. Она не соглашалась ни на пересмотр графика, ни на сокращение обязанностей, ни на повышение зарплаты: «Просто не трогайте меня, я ухожу и больше не хочу слышать ни о вас, ни о ваших клиентах». Только спустя несколько лет я поняла, что это и есть выгорание.

— По вашему мнению, что такое выгорание? Можно ли сейчас его диагностировать?

— Вначале давайте определимся, что можно понимать под словом «выгорание».

• Усталость, то есть неумение отдыхать, которая накопилась до такой степени, что восстановление у человека не происходит.
• Отсутствие интереса, радости удовлетворения от того, что раньше приносило результат.
• Отсутствие будущего, когда человек не видит перспектив в своей работе.
• Неразрешенные конфликты, когда невозможно договориться с руководителем, коллегой, проблемным клиентом, от которого по какой-то причине нельзя отказаться.
• Переизбыток информации, когда она валится на тебя бесконечно, и мозг просто с ней не справляется.
• Несправедливость, отсутствие баланса критики и признания.

То есть это состояние эмоционального, физического и психологического истощения, вызванного длительным стрессом на работе

— Анализировали ли вы причины профессионального выгорания?

— По моим наблюдениям, очень часто владельцы бизнеса, акционеры заваливают задачами сотрудников, не понимая уровня их нагрузки. Они это объясняют «падением объемов, необходимостью бежать быстрее, увеличивать скорость». Однако проекты, проверка гипотез наслаиваются друг на друга и в итоге вгоняют человека в ступор. Мало в каких компаниях сегодня есть культура планирования задач и загрузки сотрудников.

Еще одна проблема — когда все запланировали, а потом сверху начинает прилетать абсолютно не запланированное, сверхсрочное, и сотрудники не понимают, куда и что двигать, как расставлять приоритеты, потому что сроки везде горят, а с них требуют все и сразу.

Еще одна причина — синдром упущенных возможностей: «а вдруг, если я туда не попаду, то упущу что-то важное».

Борьба с выгоранием

— Какова может быть стратегия борьбы с выгоранием сотрудников?

— На мой взгляд, сегодня действительно необходимо создавать в компаниях такую среду и систему, которая не порождала бы выгоревших. По аналогии с профилактикой социального сиротства: можно строить детские дома для брошенных деток, а можно заниматься профилактикой и помогать девчонкам, которые забеременели, чтобы они не отдавали детей.

— Можете назвать ключевые шаги, которые необходимо учитывать при формировании такой стратегии?

— Прежде всего людям нужна определенность. Если руководитель ставит план и задачи, которые непонятно зачем выполнять, то у сотрудников может не выдержать психика. Люди уходят не из-за объема работы, а когда перестают понимать, зачем нужно все то, что они делают.

В особой зоне риска находится средний менеджмент. Сверху на них идет очень большое давление от топ-менеджеров, которым нужно все сразу, быстро и хорошо, а снизу сотрудники, особенно молодые, которые не очень хотят работать, нуждаются в дополнительных оплатах, стимулирующих мерах, особом подходе и т.д. То есть средний менеджмент оказывается между молотом и наковальней. И с ними мало кто работает. На мой взгляд, здесь необходима расстановка приоритетов, нужно уходить от синдрома упущенных возможностей, фокусироваться и двигаться дальше.

Если говорить об ощущении несправедливого баланс критики и признания, то здесь вопрос в признании. Сотрудникам нужна обратная связь от руководства по проектам, которые они делают. В противном случае люди себя чувствуют в нуле либо в минусе, а в плюсе никогда не оказываются. В итоге они пишут заявление и уходят. Обратная связь от руководителя — положительная, корректирующая и т.д. — это энергия, которую мы даем нашим сотрудникам.

Ощущение бессмысленности работы и непонимание ценности того, что я делаю, также можно нивелировать с помощью обратной связи. Когда владелец приглашает эксперта на должность, например директора по трансформации, а потом говорит, что у него нет ресурсов на учебу, нет времени, включает бюрократию. В итоге человека убивает не количество работы, а тот факт, что для каждого шага нужно подписать десять бумажек — и на это уходят 90% рабочего времени.

Нам всем очень хочется быть в зоне влияния, и очень сильно подкашивает перекос ответственности и полномочий, когда любой топ-менеджер может отменить твое решение. Например, на стратегической сессии принято решение революционно изменить систему мотивации. Но началось ее внедрение, и людям, которые привыкли к другому, это не нравится, они идут жаловаться к генеральному — и тот откладывает проект. В некоторых компаниях бывают хронические конфликты между производством и продажами, финансистами и маркетингом или логистикой, которые длятся годами, и это тормозит любые начинания. Без диалога этого не решить.

У одной из компаний, с которыми я работала, была проблема с накидыванием задач сотрудникам: они не могли даже проконтролировать их выполнение. В итоге было принято решение установить лимит — десять задач на человека, и его руководитель не может поставить одиннадцатую, если не убедится, что хотя бы одна из десяти отмечена как проверенная и выполненная. Именно на обратной связи, когда вы садитесь с человеком, глаза в глаза, когда вы смотрите, что у него сделано, что выполнено хорошо, а что — плохо, вы уже можете увидеть очень много возможностей.

Слабость системы управления часто компенсируется активностью, работой на износ. Нужно делегировать, наделять сотрудников ответственностью, но при этом мы также должны передавать человеку полномочия на принятие решения и право на ошибку.

Также нужно пересматривать правила взаимодействия команды. Там, где есть высокий уровень кросс-функционального доверия между подразделениями, выгорания не происходят.

В целом, если вы хотите, чтобы в вашей компании была сильная команда, состоящая из здоровых, не выгоревших людей, вы как собственник, руководитель должны в первую очередь изменить свое мышление. Всю трансформацию в компании нужно начинать от первых лиц — и только потом идти по всей структуре, рождать конкретные действия.

Если у вас есть выгорание, то это не проблема, а только сигнал о ее наличии. Это не слабость. А разработка стратегии по снижению уровня выгорания — это система изменений с участием первых лиц по созданию здоровых условий труда, своеобразное лекарство для коллектива и компании.

Ранее редакция сообщала о том, что новосибирским компаниям запретят использовать бумажные документы. В России ужесточают требования к цифровому документообороту для бизнеса.