— Мы переживаем время «новой непредсказуемости», «черные лебеди» прилетают часто и с разных сторон. В обстановке постоянных вызовов цена ошибки в бизнесе возрастает — и при этом мы видим рождение новых компаний, инициатив и проектов. Что хорошего и что плохого случается, если их основателем выступает не единственный лидер-харизматик, а двое или несколько партнеров? Расскажу на личном примере и применительно к специфике кейтеринга.

Наша компания носит мое имя, но все 13 лет компания имеет двух партнеров-учредителей: меня и Елену Васильевну Шевченко. Мы были профессионально знакомы еще до основания компании. Мы очень разные, до сих пор общаемся на «вы», а когда спорим, то такой шум стоит в офисе, что сотрудники боятся, что «вдруг наш кейтеринг завтра закроется».

Но бизнес стабильно растет, а в спорах рождается если не истина, то как минимум здоровый компромисс. Причем компромисс между двумя типами бизнес-мышления: «фонтан идей» vs здоровый консерватизм. То есть вживую иллюстрируем слова Стива Джобса о том, что если двое специалистов имеют одинаковое мнение по некоторому вопросу, один из них смотрит на вопрос поверхностно.

Мы с Еленой Васильевной изначально распределили основные обязанности в управлении компанией: она ставила кухню, развивала технологии в приготовлении и хранении, а я выстраивала бизнес-процессы в сервисе и управлении. Получился хороший баланс, который мы выдерживаем по сей день. У меня — стратегия, у нее — операционка. У меня — продажи и сервис, у нее — производство и учет. На стыке разных взглядов и общих договоренностей рождается высокое качество продукта и стабильность компании.

Какие подводные камни скрывает партнерство? Честно говоря, ошибок было много.

Поначалу были невнятные договоренности, даже совсем их не было в начале совместной работы — вкалывали сутками, вытаскивая кейтеринг на стабильный уровень. Уставали страшно. Да и делить сначала было нечего — одна суета и усталость. И энтузиазм.

Не было культуры дискуссии. Когда что-то обсуждали, то чаще ругались с устатку, чем пытались понять друг друга, обсудить аргументы сторон и найти компромисс.

Не было регламента совместного принятия решений. Честно говоря, вырулили из этого только после того, как стали привлекать модераторов и экспертов — для поиска пути.

При самых близких, дружеских отношениях необходимы письменные регламенты: не формализованный Устав предприятия, а четко прописанные договоренности, прежде всего — о распределении управленческих функций и порядке совместного принятия решений, вплоть до выхода из партнерства. Очень вредна низкая культура общения: хоть склоки по любому поводу, хоть панибратство. В этом плане нам с Еленой Васильевной помогает как минимум упомянутое общение на «вы». Ежеминутное самообладание — залог того, что партнеры не рассорятся и не разбегутся.

Но до сих пор остается непонятная зона в обсуждениях: как оценивать вклад сторон в развитие дела? Не умеем пока тут считать. Делим пополам. Так проще.

Что можно посоветовать бизнесменам, предполагающим стартовать не в одиночку?

• Выполняйте на 100% свою часть работы и не ждите чудес от партнера.
• Либо абсолютное доверие и не дублировать работу друг друга, либо никак.
• При возникновении принципиальных спорных моментов (точнее, моментов, которые обе стороны считают принципиальными) смотрите, как вы на берегу прописали выход из таких ситуаций. А если совершили ошибку и не прописали — привлекайте со стороны обоюдно доверенных экспертов.
• Будьте великодушны к себе и к партнеру — любой может ошибиться.

И всегда помните, ради чего вы вместе.

Повторюсь: главное, что необходимо в партнерстве — это стопроцентное доверие при всех психологических различиях и неизбежных трениях. С Еленой Шевченко у нас получилось именно так.