Для чего необходимо создавать в компании сервисную корпоративную культуру? Кому нужно настраивать искренний сервис и как работать с сотрудниками, которые его не принимают? Не для кого не секрет, что сейчас для пациента важно не только качественное лечение, но и человеческое отношение врача. На эти темы рассуждает генеральный директор «ЦБТ Практика успеха» Альбина Логачева.

Увидеть болевые точки

— Альбина, как понять, что проблема есть и нужно заниматься вопросами сервиса?

— Вы вкладываетесь в рекламу, а люди приходят один раз и больше не возвращаются. Это самый главный показатель, что у вас что-то не то с сервисом. Рассмотрим ситуацию на примере медицинских учреждений, но ее вполне можно транслировать на компании любого другого сектора экономики. Если вы руководитель и смотрите, что по медицинским показаниям клиенты должны были вернуться к вам, как минимум, еще раз, но этого не произошло, значит нужно бить тревогу: нужно проследить весь «путь» клиента, начиная от телефонного звонка. Может здесь с ним поговорили так, что у человека не возникло желание даже прийти, хотя реклама сыграла свою роль и дала «теплый» звонок.

Недавно моя коллега провела маркетинговое исследование 10 крупных медучреждений Новосибирска и только в двух из них с ней поговорили грамотно! В остальных разговор проходил по принципу «не мешайте работать». Наш опыт показывает, что во многих медучреждениях города, не зависимо от того, являются они государственными или частными, акцент сделан на процессы (правильность заполнения документов, форм в компьютере), а не на клиента. Когда человек пришел, выстоял очередь, а ему еще дают на подпись кипу бумаг, не объясняя, почему он должен их завизировать, у него не возникнет желание прийти еще раз.

Вторая проблема — жалобы недовольных сервисом клиентов могут быть высказаны в публичной форме, на сайтах, где можно оставить комментарии, в адрес администрации компании, а в особо сложных случаях люди могут дойти до госорганов.

— Почему возникают эти проблемы?

— Персонал не соблюдает или саботирует стандарты, потому что они нормально не внедрены в компании, потому что в компании просто не умеют это делать, потому, что так привыкли работать, но управление изменениями — это отдельная история. Пока я бы просто хотела перечислить проблемы, с которыми сталкивается медицинское учреждение, руководитель…

Очень серьезным препятствием к возрождению милосердной медицины, является жесткая корпоративная культура во многих медицинских учреждениях. Администрация клиники, больницы позволяет себе не уважительное отношение к врачам, к среднему медицинскому персоналу. Откуда взяться искреннему сервису, если сотрудника только, что отчитали, возможно, даже на общем собрании.

Если сравнить отношение к врачам, медсестрам например, в Израиле, то мы поймем, почему у нас не все хорошо с этикой и деонтологией в медицине.

К серьезным проблемам я бы отнесла дефицит грамотных управленцев в руководстве медицинских учреждений. Зачастую руководители больниц, поликлиник, заведующие —хорошие врачи, грамотные специалисты, но у них нет знаний и навыков для того, чтобы выполнять руководящую работу. Им необходимы компетенции планирования, контроля, делегирования. Как результат, руководители везут на себе все процессы, не успевают реализовать все намеченные планы и от этого страдает коллектив и пациенты. Именно по этому в Москве и в центральной части России уже начали массово обучать управленческим навыкам главных врачей государственный медицинских учреждений.

— С какими еще трудностями сталкивается медицинское учреждение?

Большая часть врачей по природе своей альтруисты, часто они считают деньги в кармане пациента, боятся назначить «лишнее», в следствии чего не соблюдают медицинские стандарты. Необходимо учить врачей грамотной коммуникации с клиентом, чтобы он аргументированно объяснял человеку причину назначения, обследования и процедур, чтобы пациент понимал — это направлено на его благо, и не является желанием клиники на нем заработать. Такой подход позволит убрать много негатива и обеспечит лояльность клиентов. Если по медстандартам положено провести определенный перечень обследований перед постановкой диагноза, то пациент должен их пройти. Это акцент на профилактику заболеваний, которая используется во многих зарубежных странах. Создатель Фэйсбука Марк Цукерберг совместно с супругой, педиатром по профессии, недавно создал фонд, где профилактика заболеваний будет изучаться с научной точки зрения. А у нас почти все люди не дообследованные, а значит не долеченные, так как при отсутствии полных данных врач не может поставить точный диагноз, и нередки случаи, когда человека лечат не от той болезни, которой он болеет. Если бы врачи соблюдали медицинские стандарты, то у нас было бы намного меньше онкобольных и прочих серьезных заболеваний, лечение которых очень дорого обходится как самому пациенту, так и бюджету. Поэтому задача врача — замотивировать пациента заботиться о себе.

Еще одна проблема: отсутствие тандема между врачами и средним медперсоналом, ассистентами. Это особое искусство научиться работать вместе и понимать друг друга без слов. Наиболее актуальна эта проблема для государственных поликлиник. Очень часто можно видеть картину, когда врач выполняет всю работу, а его ассистент просто сидит рядом. Это серьезно тормозит процесс обслуживания пациентов, снижает его качество. Но и в частных клиниках есть аналогичные проблемы, так как зачастую в них работают те же самые врачи, что и в государственных медучреждениях.

— Проблемы вы перечислили, что можно и нужно предпринять руководителю для того, чтобы их скорректировать?

— Начинать нужно, конечно, с директора или главного врача, потому что искренний сервис начинается с настроя на него руководства организации. Бесполезно внедрять и прописывать стандарты, учить на тренингах, если главный врач позволяет себе кричать на сотрудников. Практика показывает, что не нужно воспитывать людей — достаточно показать им пример, и они будут копировать вас бессознательно. Например, я достаточно жесткий руководитель, по этому много работаю над собой, точно могу сказать: когда тебе хочется кричать, то используй навыки саморегуляции, чтобы выдохнуть и поговорить с персоналом спокойно.

Чем плох авторитарный стиль управления? Тем, что при таком стиле руководства, сотрудники, как правило, безответственные и безынициативные. В такой ситуации они сделают только то, что прописано в их инструкциях и ни грамма больше. Построенная на страхе система вполне себе рабочая, но неэффективная в конкурентной среде — только в монополии, когда компания может себе позволить содержать не самых вовлеченных сотрудников. В случае с медучреждениями речь идет о жесткой конкуренции — только в Новосибирске их 1050, поэтому грамотный руководитель просто не может себе позволить содержать сотрудников, которые будут отпугивать пациентов своим поведением. Задача собственника, главного врача, изменить свое собственное поведение и стимулировать к этому сотрудников. Очень заметно, когда собственник или главный врач занимается саморазвитием — персонал тоже к этому стремиться, а медучреждение процветает.

Важный момент: при авторитарном стиле управления руководитель «ворует» у себя КПД сотрудников— коллектив трудится от силы на 30%, в формате «лишь бы не уволили». Стоит задуматься об этих цифрах.

Для решения озвученных мной проблем нужно больше внимания уделять адаптации нового сотрудника в компании не зависимо от того врач это, администратор или средний медперсонал. Люди приходят из других клиник со своей культурой, не знают стандартов сервиса и лечения в новой клинике. С ними нужно знакомить, их важно прививать. Для многих клиентов поколения Х (от 30 до 50 лет) качество сервиса, забота, уважение, которое к ним проявляют сотрудники компании, являются важным фактором для их приверженности и лояльности.

«Искренний сервис» начинается с собеседования

Я бы также рекомендовала больше внимания уделять процессу подбора кадров. Медики очень плотно общаются друг с другом и при трудоустройстве собирают справки о клинике, о руководстве в профессиональной среде. Если «сарафанное радио» скажет, что руководитель жестокий, то большинство откажется от предложения, даже если оно будет привлекательным по оплате. В ходе своей работы мы выявили еще один интересный момент: у среднего медперсонала очень высокий уровень патриотической мотивации, желания признания их заслуг, так как их труд, как правило, не замечается. Если они получают это от руководителя, то отдают себя работе полностью и реже соглашаются на смену работы ради более высокой зарплаты.

Что касается собеседования, что здесь очень важно не создать негативный HR-бренд компании, так как это тоже молниеносно распространиться по «сарафанному радио». Очень часто собеседование проводится в жестком режиме, в атмосфере стресса и если человек не подходит, то интервью заканчивается резко, оставляя у соискателя негативный осадок. Нужно смотреть на несколько шагов вперед в такой ситуации. Если этот человек не будет у вас работать, то он может дать о вас отзыв другому специалисту, который может быть вам интересен, он сам может выступить в роли вашего клиента или дать негативную рекомендацию другому потенциальному пациенту. Если он обладает высоким уровнем доверия, то вы потеряете и сотрудников, и клиентов. На собеседовании также необходимо придерживаться сервисной корпоративной культуры, чтобы у вашего собеседника осталось позитивное отношение о вас. Эра стрессовых собеседований прошла и сервисным учреждениям они могут очень сильно испортить HR-бренд.

— Как же тогда во время интервью понять подходит человек или нет? Может ли он принять «искренний сервис»?

— Если вы ищите действительно сервисного человека, то во время собеседования нужно создать ситуации, когда вам требуется реальная помощь. Если человек сервисный по натуре, то он сам вам ее предложит. Обращаю ваше внимание: нужно ни в коем случае не просить, а именно создать ситуацию. Интересный момент: почему тайцы, вьетнамцы, филиппинцы более сервисные? У них это качество воспитывается с детства. Преимущество наших медиков в том, что они очень крутые в экстремальных ситуациях — в большинстве случаев, когда человек умирает его спасут. Но, и те, кто вначале доведет до ситуации, когда нужно спасать…. Почему? Врачи — жертвы системы. В нашем менталитете тело воспринимается как объект, пациент обезличен. Эта система была выстроена во время Великой отечественной войны: медики так себя сохраняли, иначе не выжили бы от эмоционального выгорания, а потом все пошло по инерции. Сейчас основная задача: перейти от обезличенной медицины к личности, чтобы медперсоналу был интересен именно пациент, а не его анамнез, и важно еще при этом не выгореть. Вот с этим нужно работать.

Еще один момент: у нас считается, что улыбаться — это плохо. Пациенты настроены на то, чтобы подстроиться под врача, расположить его к себе и тогда получается искренний сервис. От врача инициатива исходит редко, так как он считает, что должен лечить, а не улыбаться. Еще недавно, синонимом сервиса у нас являются слова пресмыкаться, унижаться, и эти установки нужно менять, объясняя, что сервис — это, прежде всего, забота о пациенте, внимание и уважение. Если врач может это дать, то пациент будет ваш навеки. Если врач настоящий профессионал, то он это дает интуитивно, так как понимает, что от этого зависит его авторитет и поток пациентов.

— И вновь мы подошли к вопросу о внедрении стандартов….

— Да, они нужны в каждой компании, как правила дорожного движения на проезжей части. Их нужно не только внедрять, но и отслеживать, чтобы сотрудники их соблюдали. Лучше всего, чтобы соблюдение обеспечивалось не за счет жесткого контроля, а искреннего желания сотрудников, грамотной работы наставников. Пока во многих медучреждениях эта работа проводится бессистемно, и мы имеем то, что имеем.

Еще один момент, который я хотела бы подчеркнуть особо: сотрудников, которые отравляют воздух в коллективе, нужно увольнять не задумываясь – это высоко токсичные люди. Если у вас есть сомнения увольнять или нет, представьте, что вы снова проводите собеседование с этим человеком. Взяли бы вы его опять на работу? Если нет — увольняйте. Жесткое решение, но не стоит забывать о том, что разные люди эффективны в разных компаниях. Возможно, у вас человек не смог раскрыться в полной мере, а в другом месте он будет суперэффективным сотрудником.

В целом я хотела бы сказать, что систему искреннего сервиса необходимо настраивать в компаниях всей сферы услуг. Сейчас уже очевидно, что маркетинг отмирает, что у людей сформировалась аллергия на рекламу и на первый план выходит работа по удержанию клиентов, созданию «сарафанного радио». Думаю, что это основной тренд и в ближайшее время весь маркетинг будет направлен на сервис, удержание и «сарафанное радио».

Фото: из личных архивов